企業不祥事が発覚すると、経営者の倫理観や担当者の資質が問われます。もちろん、私利私欲や明確な悪意から生じる不正もあります。しかし、長年にわたって評価されてきた企業で粉飾や品質不正、情報隠蔽が続いていた場合、関係者を悪人と見なすだけでは問題の構造を説明できません。むしろ注意すべきなのは、組織を成長させてきた成功者が強い発言力を持ち、その判断を疑う仕組みが失われていく過程です。
すべての成功者が不正に手を染めるわけではありません。しかしガバナンスを内側から空洞化できるのは、無名の部外者ではなく、実績によって信頼と権限を得た人物です。成功体験が組織の共通認識となり、異論が忠誠心の欠如と受け取られたとき、善意の例外処理は粉飾や隠蔽へ変わります。最後の安全装置として用意された内部通報制度も、そこに至るまでの会話が失われていれば十分に機能しません。
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成功体験がガバナンスを空洞化させる
経営層に上がるのは、過去に結果を出した人です。売上を伸ばし、難局を乗り越え、社内の調整を成功させた人物が権限を持つこと自体は自然です。問題は、その実績が現在の判断まで正しいと保証するものとして扱われることにあります。過去の成功は有益な情報ですが、事業環境や顧客の期待、法令、社会的な許容範囲が変われば、同じ判断が再び成功するとは限りません。
それでも組織では、成功者の発言ほど異論を向けられにくくなります。反対意見を出す側は、提案の内容だけでなく、自分の経験や実績まで比較されるからです。「以前もこの方法で乗り切った」「事業を知らない人には分からない」という言葉が会議を支配すれば、判断の妥当性よりも発言者の序列が重くなります。規程や会議体が残っていても、ガバナンスの実効性は失われていきます。
正しかった人が「正しさの基準」になる
成功した経営者には、曖昧な状況で決断する力があります。十分な情報が揃うまで待っていては、事業機会を逃す場面もあるでしょう。強い確信を持つリーダーが組織を前進させ、その判断が実際に成果へ結び付くこともあります。したがって、自信や決断力を危険な性質として排除すればよいわけではありません。
危険なのは、成功の理由が検証されないことです。市場環境、部下の働き、取引先の協力、偶然の追い風が寄与していても、結果は意思決定者の能力として記憶されやすくなります。成功が重なるほど本人も周囲も判断力を過大評価し、反対意見を裏付ける材料を「例外」や「悲観論」として処理するようになります。業績が好調な間は多少の問題が表面化しても吸収できるため、判断が誤っていたと分かるまでにも時間がかかります。成功そのものが、判断の誤りを見えにくくする緩衝材になります。
この状態では、会議で異論が出ないことが意思統一の証しと受け取られます。しかし、沈黙は同意とは限りません。過去に懸念を示した人が否定されたり、細部にこだわる人物として扱われたりすれば、従業員は発言するとどのような不利益を受けるかを学びます。経営者が直接「反論するな」と命じなくても、評価、配置、会議への招集、情報共有の範囲を通じて、何を言えば不利になるかは伝わります。
同質性が生む「疑問の消滅」
同質性の高い経営層というと、年齢や性別、出身部門などの属性が注目されます。これらの偏りは重要な点検対象ですが、問題は表面的な構成だけではありません。同じ成功物語を共有し、同じ人物から評価され、同じ社内常識を身に付けた人だけで経営層が構成されると、異なる経歴を持っていても判断の前提は似通います。金融庁のコーポレートガバナンス・コードが、多様な経験、技能、属性に基づく視点や価値観を持続的成長を支える強みとしているのも、人数を揃えることだけが目的ではないからです。
同質的な集団では、全員が同じ結論を選ぶ前に、そもそも別の問いが出なくなります。「この目標は現実的か」「顧客に説明できるか」「数字を達成できない前提で計画を組み直すべきではないか」といった疑問が議題に上がりません。結論を巡る対立がなくても、その手前で検討対象が狭められていれば、意思決定の質は低下します。異論を持つ人がいないのではなく、異論の根拠となる材料が会議へ届かなくなっている場合もあります。
社外取締役や監査部門を置けば、この問題が自動的に解決するわけでもありません。経営者から提供された情報だけで判断し、社内の反対意見に触れられなければ、独立した立場でも同じ前提に立つことになります。形式上の独立性に加え、経営に不都合な情報を入手できる経路と、納得できるまで説明を求められる関係が必要です。監督する側が経営者との信頼関係を壊さないことばかり気にすれば、独立性は名目にとどまります。
「成功者の判断」が例外を決める
ガバナンスが機能している組織では、権限の強い人物ほど説明責任も重くなります。ところが成功者への依存が強まると、規則の適用範囲を本人が決めるようになります。目標達成のための特例、重要顧客を守るための特例、納期を守るための特例が積み重なり、統制部門は事業を妨げる存在として扱われます。規則を破ったから成功したという物語が共有されれば、手続きを守る人のほうが組織への貢献を疑われかねません。
経営層の同質性と成功者への依存が重なると、問題の兆候は下から上へ伝わる途中で弱められます。担当者は断定を避け、管理職は影響を小さく見積もり、役員会には「対応可能な課題」として報告されます。虚偽の報告を命じた人がいなくても、各階層で上位者の期待に沿うように表現が整えられれば、経営層には都合のよい情報だけが届きます。この段階では、個人の倫理だけでなく、事実に基づいて権限を持つ人の判断を改める仕組みも壊れています。
しかも、報告を整えた各担当者には、誇張や隠蔽をした自覚がない場合があります。情報を受け取る側の期待を先回りし、説明しやすい形へ整える行為が評価されてきたからです。ガバナンスの点検では、最終報告だけでなく、途中で削られた懸念や条件にも目を向ける必要があります。
粉飾と隠蔽は「善意」から始まる
粉飾や隠蔽は、最初から会社をだまそうと計画した人物によって始まるとは限りません。今期だけ数字を整えれば次期に回復できる、出荷を止めれば顧客に迷惑がかかる、問題を公表すれば無関係な従業員まで職を失うといった説明が、最初の例外を正当化します。関係者の目には、不正ではなく損失を最小限に抑える応急処置として映ります。
私欲による不正が存在しないわけではありません。ここで問題としたいのは、不正を長期間支える論理です。露骨な悪意だけでは、多くの人を巻き込んだ継続的な処理を正当化できません。組織、顧客、雇用、取引先を守るという目的が付け加えられることで、関係者は自分の行為を「職務上の責任」として受け入れやすくなります。
最初の一線は「一時的な処置」として越えられる
SchrandとZechmanは、米国証券取引委員会が会計・監査上の問題を追及した49社を対象に、財務報告の不正が始まる過程を分析しました。約4分の1の事例では、当初から不正の意図が強く推認されました。一方、残る約4分の3では、最初の虚偽表示に、必ずしも意図的とはいえない楽観的な見通しが反映されていたと報告されています。こうした楽観的な判断が後の期間に意図的な虚偽表示を招きやすく、特に自信過剰な経営者にその傾向が見られると指摘しています。
この分析は、粉飾を善意として免責するものではありません。最初の誤りに気付いた時点で訂正しなければ、その後の行為には明確な責任が生じます。ただし、不正の予防を考えるうえでは、「最初の悪人」を探す発想だけでは足りません。「来期には戻せる」「顧客への影響を避けるため公表を待つ」といった楽観的な判断が、どのように記録され、誰に検証されるかを問う必要があります。
一時的な処置には期限が必要です。ところが成功体験の強い組織ほど、将来の回復を確信し、期限の延長を合理化します。予想が外れるたびに前提を改めるのではなく、回復時期だけを先送りすれば、例外は通常業務へ組み込まれます。担当者も自分の行為を不正と認識しにくくなり、「以前から行われている処理」「上司も把握している方法」として受け入れます。
ポイント・オブ・ノーリターンは一度の決断ではない
企業倫理におけるポイント・オブ・ノーリターンとは、法的に訂正できなくなる瞬間ではありません。過去の処理を公表すれば、地位、信用、報酬、人間関係など、失うものが増え、当事者が引き返せないと感じるようになる段階です。最初の例外に関与した人が昇進し、その判断を承認した人が経営層へ入り、修正しなかった監査担当者まで増えれば、問題を明らかにすることが組織全体の過去を否定する行為と受け取られます。
訂正を遅らせるほど、守る対象も増えます。当初は四半期の数字を守るためだったものが、やがて融資、取引、株価、雇用、経営者の進退を守る問題へ変わります。公表による影響が拡大したのは隠蔽を続けた結果ですが、当事者には「今さら公表すれば被害が大きすぎる」と映ります。隠蔽が次の隠蔽を必要とし、過去の判断に対する責任が将来の判断を拘束します。
小さな倫理違反が段階的に大きくなる現象は、行動倫理の実験でも指摘されています。Welshらの研究では、小さな違反を重ねた人ほど、その後に大きな違反へ進みやすい傾向が示されました。大きな不正を一度に求められれば拒否できる人でも、前回との差が小さければ受け入れてしまう場合があります。組織の不正も、ある日突然すべての基準を捨てるのではありません。前回の例外を新たな基準として次の例外を判断するうちに、不正が拡大します。
「問題が起きなかった」という成功体験が逸脱を常態化させる
手続きを外れても事故や苦情が起きなければ、その結果は例外処理の正しさを証明したように見えます。本来は幸運によって損害を免れただけでも、組織は「この程度なら問題ない」と学習します。異常があったにもかかわらず結果が出た経験は、警告ではなく成功例として記憶されます。やがて基準から外れた方法が、実務上の標準になります。
この過程は「逸脱の正常化」と呼ばれます。規則と実態の差が一度に広がるのではなく、問題が表面化しなかった経験を根拠に少しずつ許容範囲が変わります。品質検査を一部省略しても不良品が見つからなかった、承認を後回しにしても納期を守れた、損失計上を遅らせても翌期に回復したといった経験が、次の判断を緩めます。短期的に問題が起きなかったという結果が、統制を守る必要はないという根拠に使われます。
「成功者がガバナンスを壊す」という主張の核心はここにあります。結果を出した人は、規則を現実に合わせて変える権限と、例外を成功へ結び付ける説得力を持っています。経営には規則を見直す判断も必要ですが、正式に変更することと、実績のある人物が非公式に適用を止めることは別です。例外の目的、期限、責任者、検証方法を記録せず、結果が良かったことだけで追認すれば、善意の応急処置と組織的な不正を分ける境界は消えていきます。
内部通報しか残っていない時点でガバナンスは崩れている
内部通報制度は、不正を早期に発見するために欠かせません。消費者庁の2023年度調査では、内部通報制度を導入している2,442事業者のうち、不正発見の端緒として窓口や管理職などへの内部通報を挙げた割合は76.8％で、内部監査の52.0％を上回りました。通常の監督だけでは見つけにくい問題を、事情を知る従業員が伝える役割は大きいと分かります。
しかし、この結果をもって「通報窓口を設ければガバナンスは機能する」と考えるのは早計です。内部通報は重要な安全装置である一方、従業員が日常の相談、上司への報告、会議での異論、監査部門への情報提供では問題を正せず、身元や将来を危険にさらして告発するしかない状態も示します。密告だけが事実を上層部へ届ける方法になっているのであれば、その前段にあるはずの意思疎通と監督はすでに壊れています。
通報者にだけ勇気を求める制度は機能しない
金融庁のコーポレートガバナンス・コードは、従業員が不利益な扱いを恐れずに違法または不適切な行為を報告でき、客観的な評価と適切な対応が行われる枠組みを求めています。消費者庁の指針も、解雇や降格、不利益な配置転換、減給、嫌がらせなどを防ぎ、発生時には救済・回復と厳正な対処が必要だとしています。秘密保持、利益相反の排除、独立した窓口は、通報制度の前提です。
それでも従業員は、規程だけを見て通報するかを決めるわけではありません。過去に問題を指摘した人がどう扱われたか、経営者が悪い情報を聞いたときに誰を責めたか、調査結果が是正につながったかを見ています。匿名窓口があっても、少人数の部署では内容から通報者を推測されるおそれがあります。形式上は処分されなくても、重要な業務から外され、協調性がないと評価されるのであれば、従業員にとっての危険は残ります。
通報が少ないことを健全性の証拠とする評価も危険です。問題がないため通報が少ないのか、言っても無駄だと考えられているのかは、件数だけでは区別できません。反対に件数が増えた場合も、不祥事が増えたとは限らず、制度への信頼が高まった可能性があります。確認すべきなのは件数の多寡ではなく、相談から受付までの経路、調査の独立性、初動までの時間、是正内容、通報後の不利益の有無です。
内部通報を「忠誠心の問題」に変える組織
成功体験を共有する組織では、内部通報が事実確認ではなく忠誠心の問題に置き換えられやすくなります。「会社を守る気があるなら外へ出すべきではない」「まず部署内で解決すべきだった」という反応は、通報の内容ではなく、通報した人の忠誠心を問題にしています。組織の評判を傷つけた原因は問題の放置であり、通報は問題が明らかになったきっかけにすぎません。しかし、両者が混同されると、通報した人が評判を傷つけたかのように扱われます。
経営層が同質的であるほど、調査を行う人も通報対象者と長い関係を持っている場合があります。長年会社へ貢献してきた人物への疑いは受け入れにくく、曖昧な証拠は本人に有利に解釈されます。通報者には完全な資料や明確な違法性の説明を求める一方、経営者の説明は、過去の実績や信用があるという理由で受け入れられやすくなります。制度上の窓口が経営層から独立していても、調査範囲や人事への影響力を経営層が握っていれば、実効性は損なわれます。
内部通報制度を本当に機能させるには、通報後の処理だけでなく、通報に至る前の経緯を調べる必要があります。直属の上司へ相談したか、会議で問題を提示したか、監査部門へ情報を渡したか、それぞれの段階でどのような反応を受けたかを確認します。早い段階の指摘が無視されていたのであれば、問題は通報制度ではなく管理職の評価、会議の進め方、情報の上げ方にあります。
心理的安全性は内部統制である
心理的安全性は、単に職場の雰囲気がよく、自由に雑談できる状態ではありません。Edmondsonは、チーム内で対人関係上のリスクを取っても安全だという共通認識として心理的安全性を捉え、誤りを明らかにする行動や学習との関係を調べました。間違いを報告する、助けを求める、前提を疑うといった行動には、無知、無能、非協力的だと思われる危険が伴います。その危険を抑えることは、組織が誤りを早く見つけるための統制でもあります。
経営者が「何でも言ってほしい」と宣言するだけでは、心理的安全性は生まれません。反対意見を聞いた直後の表情、質問の仕方、発言者の評価、問題が見つかった際の責任追及の順序が、実際の規範を作ります。悪い情報を最初に伝えた人を責めれば、次から情報は遅れます。予測を外したことと虚偽を報告したことを同じ失敗として扱えば、担当者は不確実性を隠します。経営層自身が判断の誤りを認め、修正を評価する姿勢を示さなければ、従業員だけに率直さを求めても機能しません。
組織の心理的安全性は、満足度調査の平均点だけでなく、次のような具体的な場面から点検できます。
- 会議での異論：役職が低い、または実績の少ない参加者が、経営者の前提に疑問を示せるか
- 悪い情報への反応：問題を最初に報告した人と、問題を生じさせた人を分けて評価しているか
- 例外処理の管理：目標や納期を守るための特例に、期限、責任者、記録、再審査の手続きがあるか
- 通常経路での是正：内部通報に至る前に、上司、会議、監査部門への相談によって問題を修正できるか
- 成功者への監督：過去の実績にかかわらず、経営者の判断を独立した立場から検証できるか
内部通報窓口は最後の安全装置として必要です。ただし、その利用に特別な覚悟が必要であれば、通常の報告経路が機能しているとはいえません。小さな違和感を日常の業務連絡として伝え、判断を修正できる状態を保つことが、不正を重大化させないための早期対策になります。
好事魔多し
企業経営で警戒すべき「魔」は、外部から突然入り込むとは限りません。成功によって強まった自信、過去の功労者への遠慮、目標を守ろうとする善意、問題が起きなかった例外処理の積み重ねが、組織の内側でガバナンスを空洞化させます。
業績が悪化した企業では、誰もが危機を意識し、計画や体制の見直しが始まります。むしろ危険なのは、事業が順調で、経営者の判断が称賛され、反対意見が不要に見える時期です。成功者の判断に異論を述べる人が減り、悪い情報が都合よく整えられてから上がるようになれば、規程や監査組織が存在していても実効性は失われています。
内部通報制度は必要ですが、制度だけを整えても日常のガバナンスは回復しません。経営層が点検すべきなのは、窓口の数だけではありません。会議で反対意見が出ているか、悪い情報を歓迎できているか、例外処理を終わらせられるか、過去の成功者にも同じ基準を適用できるかを確かめる必要があります。心理的安全性は福利厚生や職場満足度の話ではなく、組織が自らの誤りを発見し、ポイント・オブ・ノーリターンを越える前に引き返すためのガバナンスです。
参考文献
企業不祥事における内部通報制度の実効性に関する調査・分析｜消費者庁
Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams｜Administrative Science Quarterly
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